查看详情>> 提升知识技能相对比较容易，要想提升个人深层次的胜任力并不是件容易的事情。特别是作为职场中的成年人，本身具有一定的社会生活经验，而且逐渐养成独立人格，形成自己的主观见解，要想他们清空过往经验，改变行为，接受新事物绝非一件易事。当然，提升成人胜任力也不是一件不可能的事。桑代克是西方第一个通过实验论证成人学习的心理学家。他认为，成人学员有巨大的学习能力，学习的实质在于形成刺激与反应的联结，学习过程是试错过程，效果率、练习率和准备率是学习的三大定律。他鼓励学员探究学习、注重学习效果评价、练习技巧运用和学习动机激发等。  大卫·麦克林研究指出，促使一个人追求或改变核心人格特质——如动机和自我概念——有五个要点（如图1所示）： [转载]五步提升你的胜任力 图1：成人学习五要点 1．概念模式：学员必须要有新的概念架构，以便在此模式下思考他们的行为和理由。 2．自我评估：学员必须将现有的能力和达到目标所需的能力加以比较，并从中得到回馈。 3．练习：学员必须练习运用新想法和行为，从模拟的情况下着手，逐渐体验真实的情况。 4．目标设定：学员必须设定目标，并计划将这种能力运用在生活中重要的活动上。在心中立定一个目标，并由自己和他人处获得回馈，如此将可加强动机想法并增加达成目标的可能性。 5．社会支持：学员必须在一个“安全”的社会化和支持性的环境中学习、试验和练习新的想法和行为。   依循以上成人学习理论，结合企业实践，我们认为，有效提升职场人士胜任力可以采取以下五个步骤（如图2所示）： [转载]五步提升你的胜任力 图2：胜任力提升五步骤   一、发现盲点 一个人只有在最符合自身利益的情况下才会改变，成人一般无法被改变，除非他认识到自己的盲点，对自己的能力不满，能够认识到何时需要改变和如何改变，他才会真正采取行动去改变。发现盲点，了解与理想能力间的差距，是促使他们改变的动力和方向的根源。 乔哈里窗口用四个象限的方式形象地提出，清楚掌握地自已的四个部分，并且透过某些刻意的作法，使开放我能越来越大，而其他三部份越来越小（如图3所示）。对外应该透过自我坦诚，使隐藏我减少，对内应该通过自我觉察与寻求他人反馈，使盲目我减少。学者都伯林认为自我坦诚即是向别人开放自我，它可以帮助一个人发展出更理想、更统整的人格来，特别是透过自我坦诚，常能引发别人的回馈，进而更有助于盲目我的减少。  [转载]五步提升你的胜任力 图3：乔哈里窗口 在发现盲点过程中，要注意二个问题，一是标准问题，要明白，在不同企业或企业发展的不同阶段、不同工作岗位对人才胜任力会有不同的要求，或者侧重点。在评估自己时必须围绕岗位实现高绩效所需要的胜任力展开，您想做将军用就将军的标准，你想做专家就用专家的标准。  第二个是方法问题，如何发现盲点？《真北》提到的“剥洋葱”是个不错的方法（如图4所示），借着自我觉察、他人反馈和能力测评不断深入了解内在的自我，对自身理想、能力技能、价值观、动力、兴趣爱好、人格特质、个人意愿进行评估与分析，对自己有个全面而充分的了解和现实的把握，同时也明白自己的能力弱势与不足，明确与理想能力间的差距，从而有针对性地制定能力提升计划。   [转载]五步提升你的胜任力 图4：洋葱图   二、复盘反思 了解自己的盲点后，可以进一步对自己的能力优劣势用回顾过往最成功或最不成功事件的方式进行复盘反思。复盘是围棋里的一个概念，意指围棋对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中每一步走法的优劣与得失关键，便于提升后续实战能力。复盘在联想集团得到很好的实践，已经形成一种文化。柳传志说“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高……一件事情做完了以后，做成功了，或者没有成功，尤其是没有做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题，为什么做不到，把这个过程梳理一遍之后，下次再做，这次的经验教训就吸取了”。  复盘怎么做，简而言之有四个步骤（如图5所示）： 1、回顾目标，当时您需要完成什么任务、达到什么目的？ 2、评估结果，回顾整个事件过程（5W1H），事件过程有什么波折，最后结果怎么样，您对这个结果的感受是怎么样的？ 3、分析原因：您认为事件处理不好的主要原因（主观/客观）有哪些？原因背后的原因是什么？ 4、总结规律：如果再给我一次机会，以今天的所知，我会如何处理这件事？需要继续哪些措施，需要实施哪些新举措，需要停止哪些项目。  [转载]五步提升你的胜任力 图5：复盘四步曲 三、改变行为 提升胜任力，最重要的就是改变行为，养成习惯。首先要结合自己的能力提升目标，拟定胜任力发展计划（以表1为例），明确需要改善的地方、要执行的任务、要采取的行动、可能存在的障碍和目标完成衡量标准（包括完成的期限和预期目标）。  其次，在提升胜任力时要勇于行动，反复练习。就像练习游泳一样，只有不断操练、反复练习，才能掌握要领，内化为自己的胜任力。任何想走捷径，取得“速成”，对于学习知识、技巧或许有效，但对于更为深层次的胜任力而言是适得其反的。  最后，从发展的角度讲，最有效的发展途径就是在实践中学习。所以在胜任力提升行动中，要充分结合工作实践，“在干中学，在学中干”，想到融合，以便于胜任力的提升能够应用到实际工作中。  表1：胜任力发展计划 需要改善的地方 执行的任务 采取的行动 可能存在的障碍 完成的期限和预期目标 我比自己所认为的更独断专行，而且在做很多事情时总喜欢依靠自己的想象。需要更多了解自己在自控方面的表现。 1. 从独断专行到多方听取意见，从而让更多的人参与进来 2. 不要仅凭想象 3. 考虑一下自己是否有必要做那么多 1.进行360度反馈 2. 找一个适合自己的教练 3. 让自己的配偶或同事也参与进来或提供反馈意见 1. 害怕改变 2. 担心改变的太多造成最后失败 3. 担心同事或所在的组织不能接受自己的改变 1. 3个月之内，要让周围的人认识到我不像以前那么独断专行而变得愿意听取别人意见 2. 6个月内，让部分人注意到我正变得不再想当然而学会从实际出发了 3. 一个月内，每周有四个晚上在6点半之前回家   四、寻求支持 在提升胜任力过程中，要尽可能地寻求他人支持，以加快能力提升速度，包括以下措施：  l  向他人请教：在职场中寻找自己的“导师”或“教练”。“导师”或“教练”可能是你的上司，也可能是你的同事，还可能是你在企业之外的朋友，在职业成长不同阶段可以先把不同的“导师”或“教练”。当然，人人都有可学之处，善于从别人成长经历中学习，可以丰富自己的阅历，开拓自己的视野。 l  团队学习：与人联盟，采用团队学习的方式，多人一起组成学习小组，或就某一专题共同攻关，过程可互相交流，互相提醒，互相激发，互相监督，最大化学习效果。团队的鼓励与监督，也使学习者更有动力坚持行动，实现承诺。 l  充分利用组织提供的学习资源，包括课程资源、讲师资源、活动资源、信息资源等。 l  根据自己所需提升的能力特点有针对性地选择组织提供的学习方式，包括课堂培训、行动学习、体验式学习、E-Learning、M-Learning、经验交流分享、虚拟社区、参观考察、教练辅导、导师制等多种学习方式。 l  积极争取组织提供的锻炼机会，包括工作轮岗、内部兼职、高层岗位实习、项目小组、海外派遣等等。   五、迎接挑战 在提升自己的胜任力过程中，还要敢于突破“舒适圈”，迎接挑战，实现蜕变，在新的能力领域取得突破。据CCL（创新领导中心）研究发现，从发展的角度看，最有效的经历都是那些最具挑战性的经历。人们通过处理不熟悉的任务并看到他们行动的结果，从他们迎接的挑战中学习。这种学习会带来管理者在如何决策、行动、处理风险、管理关系和解决问题方面的变化。  关于什么具有挑战性，关键在于一个“新”字。在新的场所、新的关系、新的任务、新的方法、新的环境下，要求人们走出熟悉的情境，用不同方式思考和采取行动。在CCL研究中列出以下在工作任务中的五种挑战来源（见表2）： 表2：工作任务的五种挑战来源 发展性挑战 具体挑战来源 变换工作 1、不熟悉的职责：领导者必须处理那些与以前相比新的、非常不同的或更广泛的职责； 创造变化 2、新方向：领导者有责任在组织中创建新事物、制定商业上的战略转化、实施重组、或对商业环境的快速变化作出反应。 3、先天问题：领导者必须解决其前任造成的问题或该工作已存在的问题。 4、雇员的问题：雇员缺乏经验、不称职或抵制领导者的提议。 更高层面的职责 5、高赌注：明确的最好期限、来自高层的压力、高透明度、由于负责作出关键决策，使得个人在该项工作中的成败非常明显。 6、范围与尺度：这项工作牵涉面广，需要对多种职能、群体、产品或服务负责。 管理边界 7、外部压力：领导者必须管理与组织外部重要群体的关系，这些群体如顾客、联合会或政府机构，对业务有着重要影响。 8、没有法定权威支撑的影响力：让工作得以完成需要影响同级人员、上级人员、外部相关方、或其他无法施加直接权威影响的关键人物。 处理多元化 9、跨文化工作：领导者必须跟来自不同的人们、或其他国家和地区的组织一起工作。 10、工作群体的多样性：领导者必须对不同性别、种族的人们的工作负责。   经典案例：柳传志帮助杨元庆提升“妥协能力”  联想早期，杨元庆刚接手微机事业时，与老一辈发生冲突，关系一度紧张。1994年，当老一代要把积压在仓库里的几千台电脑移交给继任者的时候，矛盾爆发了。杨元庆对售出这些库存电脑没有信心，坚决不肯接收，这让刘金铎极为愤怒：“这是什么态度？这个事交给你，责任就在你的身上。你怎么能说不接？”。柳传志也去劝杨元庆，无论怎样苦口婆心，年轻人依然不肯接收，除非允许他以极低价格抛售库存，造成的亏损也由前人承受。 当时，柳传志感到，“杨元庆就是觉得自己对得不得了，完全不注意其他人的感受”。苦口婆心的相劝已起不了作用，为了让杨元庆认识到自己的盲点，柳传志来硬的了，在会议上劈头盖脸地斥责起杨元庆来。他说微机事业部虽然很不容易，功劳很大，但是太不顾周围人的感受，想怎么样就怎么样。柳传志目光直逼杨元庆，毫不容情地说：  “你不要以为你得到的这一切都是理所当然。你这个舞台是我们顶着巨大压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家和衷共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台，更大的天地。你不能一股劲地只顾往前冲，什么事都来给我柳传志讲公平不公平。你毫不妥协，要我如何做？” 一番痛斥，让杨元庆倍感压力，当场就失声哭了起来。  柳传志事后还写了封信给杨元庆，首先表达了对人才的正面期待： “我是希望向这个方向（领导班子）去培养你的。当你由CAD部（主要代理惠普产品）调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备，如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证公司环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神”。 柳传志在信中也希望杨元庆能够反思： “我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？”。 “下面是我想从你那里得到的信息：1）你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2）你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？”。 柳传志要求杨元庆改变性格，学会妥协也是下定了决心，不仅口头上毫不留情地要求，在行为上也要求杨庆做出改变。在会议上，柳传志就当场宣布了两项决定：第一条，杨元庆一年内必须做出几件妥协的事情来；第二条，刘晓林即刻调赴企划部就职。 柳传志也不愧是个好导师，不仅要求下属做出改变，而且能力所能及地提供支持，在信中他表示： “当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1）加强对你的全面了解，你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法，不仅是工作上的，应该包括方方面面的。2）加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点——“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3）互相帮助，但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进”。  杨元庆是幸运的，有柳传志这样一位好导师。柳传志也是幸运的，事实证明，杨元庆通过努力把自己培养成一位优秀的企业家，是个很好的接班人，没有辜负柳传志的满心期待。  

查看详情>> 一、柯氏评估模型的主要内容 柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次：反应层、学习层、行为层、效果层，并且提出在这四个层次上对培训效果进行评估，该模型的主要内容是： 反应层(reaction)评估 反应层评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。 学习层(learning)评估 学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 行为层(behavior)评估 行为层的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 效果层(result)评估 效果层的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益 二、使用柯氏评估模型的三大误区 随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种： 误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层 由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。 误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效 事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。 误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联 吉姆·柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。 柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥，使这些作用被“隐藏起来”了。 三、为什么需要对这四个层次进行评估 决定某些培训课程是否需要持续下去 通常，人们认为一项培训中所包含的课程越多越好，培训的时间越长越好。而培训课程也是按照人们的这种预期来设计的，事实上有些课程达到了它的预期效果之后就应该结束了，但是在实践中却没有这样的课程退出机制。这就导致了培训资源的浪费，使受训人员接受培训的意愿和兴趣减少。因此，企业在开展培训的时候可以根据柯氏评估模型来解决这个问题，具体做法是构建一个矩阵，在这四个层次检验培训课程的内容和培训的目标是否相符合匹配，已经达到培训目标的课程和那些与培训目标不符的课程需要终止，而符合培训目标并且目标尚未达成的课程就需要持续下去。 某企业为提高生产效率而实施的设备操作技能培训中包含课程A和课程B，其中对课程A的评估如下表所示，可以看出课程A实现了预期的目标，可以终止。同样，也可以以同样的方式对课程B进行评估。 改进和完善培训项目 柯氏评估模型被企业运用最广的方面就是对已经实施的培训项目改进和完善。这是因为企业可以通过培训中和培训结束后收集到的信息和资料来对其进行评估，看这项培训的内容和培训目标是否相匹配，这一过程的实施也是比较容易的。 如果上述企业实施的课程B没有实现预期目标，而且又不能终止的时候，我们可以通过问卷调查来收集反应层的信息；通过笔试、实际操作或情境模拟的方式来收集学习层的信息；通过上、下级以及同事等人对受训人员行为的观察来收集行为层的信息，根据这些信息我们可以对该培训项目进行评估，找出出现的问题及原因，然后有针对性地采取措施对它进行改进和完善。 使培训和战略协调一致 对于今天的企业来说，培训是实施必须和企业的发展战略紧密结合起来，因此对培训效果的评估也必须和战略的实施结合起来，使二者之间保持协调一致。而做到这一点的基本假设前提是培训的实施必须满足对特定项目和课程内容的要求。这是因为“变革”是今天世界的主题，不断加快的变革节奏带来不断变化的商业期望和要求。在这种情况下，培训的实施就必须和组织的要求结合在一起，同时也要满足个人希望以及职业发展的需要。 只有当培训结果的利益相关者明确了各自的特定需求，并且通过学习和行为的改变满足了他们的这些期望的情况下，培训才真正和战略实现协调一致。由于在行为层和效果层评估过程中收集的资料和信息来自于行为目标和期望的结果判断，借助这些资料和信息我们可以判断培训是否和战略存在这种一致性，并采取相关措施来确保二者之间的这种一致性。 确保对合规的学习 强制或合规培训(Mandatory/Compliancetraining)是近年来在企业中开始实施并流行的一项十分重要的培训项目，诸如入职培训、报关培训、质量标准培训都是合规培训，它主要或完全通过在线培训(E-learning)的方式进行的，这种培训只需以单一的语言方式传递各类“明文规定”。 尽管有人认为由于合规培训是强制实施的，并且在很大程度上侵犯了受训人员在个人学习意愿和主动性方面的自主权，但是对于企业来说尤其是金融和制造行业的企业，在充满风险的市场竞争中，通过合规培训可以降低风险，所以很多企业都十分重视这类培训。由于合规培训主要强调的是对“明文规定”的学习，所以通过柯氏评估模型可以很容易地对培训效果进行评估，而这只需要评估学习层即可。因此，借助柯氏评估模型可以帮助企业实施合规培训，确保受训人员对合规的学习。 论证培训的价值并使其最大化 企业对员工实施培训是为了提高员工能力，从而促进整个企业绩效的提升，给企业带来价值。这既是企业实施培训的初衷和最终目的，也是企业的高层管理者最希望看到的结果。但是企业的高管层常常对培训怎样带来这些结果并不太清楚，他们只关心培训的最终效果，除非培训者能说明培训活动能够为企业带来价值，否则就不能很好地说服管理层来实施这些培训。 但是在说明论证某项培训活动的价值之前，培训必须真正地给企业创造了价值。这时，我们就可以借助柯氏评估模型来做到这一点，并且使培训的价值最大化。在论证培训价值的过程中，行为层和效果层就变得格外重要。我们可以通过调查、行为观察、工作访谈/焦点访谈、行动方案等方式来考察受训人员在培训结束回到日常工作后的行为改变、技能提高情况。通过对行为层的评估，我们可以说明培训是怎样引起这些行为改变和能力提升的，而将行为层上的改变与企业绩效的变化结合起来分析就可以说明培训活动是怎样为企业的发展创造价值，并使价值最大化的。 四、借助柯氏评估模型开发评估技术和工具 培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，因此在开展培训评估活动时，我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。只要我们确定了评估的技术和工具，我们就可以配置资源来开发评估工具、分析信息并且对培训效果做出评价。 借助柯氏评估模型，我们可以确定有效的评估技术和工具。吉姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评估。很明显，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。 综上所述，尽管柯克帕特里克的四层次评估模型在目前的企业培训效果评估活动中得到了广泛的应用，但是由于一些认识上误区的存在及该模型自身的某些缺陷，其强大的作用被隐藏起来了。因此，我们在开展培训效果评估时，需要挖掘柯氏四层次模型背后隐藏的力量，发挥其真正作用。

查看详情>> 领导者在一个团队的组织中所扮演的角色包括如下方面： 1、建立信任和鼓励的团队； 2、指导团队成员和群体成员打到更高的绩效水平； 3、促进和支持团队的决策； 4、开发团队能力； 5、营造团队一致性； 6、参与和影响变革； 7、鼓励团队向更高的绩效水平努力； 8、授予权力或方法，使群体成员完成他们的工作； 9、鼓励团队成员消除没有价值的工作。

查看详情>> 一、建模顾问的选择——实战、实在  从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多都没有在企业一线任职的经历，对企业实际运作不熟悉，大多只有一些概念或理念。虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实践。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。 一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征： 第一，应该考虑到人才对企业文化的适应性，应该充分体现企业文化对人才的要求； 第二，以战略为导向，必须反映战略发展、行业特征对人才的要求； 第三，以职位的客观要求为依据，必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准； 第四，必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。 如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体业务流程的实际进行全面把握。企业在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面： 第一、精通胜任力模型构建的技术和方法； 第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断，对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程； 第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业期间主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验； 第四，有职业道德，做事稳健、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐于扶持客户方的项目组成员。 二、把握胜任力的关键——行为描述 胜任力有三种表现形式：知识和技能—容易判断，可培训改进，但难以预测高绩效（尤其是中高层管理人员）；行为习惯—可观察，通过有效方法可评估判断、引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观—有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定联系。其中，“行为习惯”最关键。 总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则： 第一、不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好； 第二、不要含混不清，要实在、具体，提倡什么行为，杜绝什么行为，应一目了然； 第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。 三、胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开  胜任力模型需要一个有利的组织氛围。培育氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应具备几个特征： 第一、在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破； 第二、得到领导者的大力支持； 第三、部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。 以华立集团为例，根据集团的多元化发展战略，华立控股为了在2002年前后开展新一轮的并购高潮，需要向各子公司派驻高素质的财务管理人员，建立华立集团财务管理人员的胜任力模型。当时，华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，华立集团构建了财务管理人员胜任力模型，收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。胜任力模型是人力资源管理的一个有效工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，但其侧重点是不一样的。 将胜任力模型运用到人力资源管理中是一个系统工程，应该“各个击破，顺势铺开”：第一，不要一开始就贪多求全，试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。要力求“精准”、“有效”、“稳健”，用全部精力，把一两个示范部门的胜任力模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。第二，在应用胜任力模型进行人力资源管理时，不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、可稳步控制的模块。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任力模型应用上的成熟程度，再逐步向其他模块渗透，最后再系统化。 四、运用行为事件访谈法 行为事件访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也最精准的方法，这种方法由McClelland首创，其步骤如下。 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较主观，但也是一种简便可行的方法。 定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。但在实际的操作过程中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。 选取效标样本 根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 获取样本数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力的数据，一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面等。同时被访者描述自己当时的想法或感受。访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以把握面谈的方向与节奏。访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述。访谈的时间一般需要1～3小时，在征得被访者同意后,应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的、有统一格式的访谈报告。 建立胜任力模型 通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 验证胜任力模型胜任力模型的有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。胜任力的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。 预测效度检验的操作步骤为：随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，如果接受胜任力培训的那组员工，其绩效高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的 同时效度检验的操作步骤为：胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组。当然，如果能找到针对胜任力模型的有效测评工具是最便捷的，可以利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，如果测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那就说明胜任力模型的效度比较高。 辅助工具和方法 辅助的工具和方法包括：标杆模型、胜任力词典、问卷调查法、专题小组讨论法等。胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性，应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具。

查看详情>> 和邦胜任力学员导读：5月30日，由严正老师主讲的《关键人才梯队建设》公开课将在深圳举行，在人才管理领域，严正老师是为数不多的理论和实践可以兼得的导师，本文分享一个严正老师担任华立集团人力资源总监期间的实战案例。（根据严老师沙龙分享素材整理） “我们原来只做电表，你能派出人做医药的领导吗？”2000年左右，由于传统的电表业务市场萎缩明显，华立集团主动求变走向了多元化发展道路。借助并购上市公司，华立集团着重进入医药行业，每年以并购20多家医药企业的速度扩张，然而引发的问题也同样显著，“20多家企业，每家企业一个CEO四个副总，每年就有一百多个高管需要培训，需要测评。当时不是所有的人都能从外面招，我们自己能培养的人更少，我们原来只做电表，你能派出人做医药的领导吗？” 答案是否定的。面对跨界扩张带来的人才挑战，华立集团选择一家企业只换一个人，那就是财务总监，“因为是大股东，当然派管财务的人去”，“一年并购20家就需要20个财务总监，我们的财务总监团队能不能快速的培养？”基于这样的思考，华立集团决策层给了人力资源部一个任务：必须创新，必须用新的手段方法培养财务总监团队。为了有效的支撑公司的转型战略，时任华立集团人力资源总监的严正试水人才梯队建设。 当时老总的要求就是创新，我们就想人力资源有没有什么新的技术，01年开始我们就选择了将胜任素质作为人力资源管理的核心技术。在华立之前，国内只有联想和华为做这个技术，我们将考察的重点放在了国外的波音、金一、大众等企业，最后我们选择了德国大众作为标杆企业，因为他也是制造业，所以我们跟德国大众学习。十年以后，当联想斥巨资收购IBM的硬件业务，需要做人才整合的时候，联想又邀请我过去给他们做培训，也从侧面说明了对我们的认可。 胜任素质是麦克·里兰为美国选拔外交官的时候开发一个工具，1973年越南战争后，美国选拔外交官到各地去，但是令人困惑的是，很多智商高的外交官在工作岗位上却并没有出色的表现。于是他们求助于麦克·里兰，后者就把业绩一般的人和业绩优秀的人找出来，通过行为事件访谈，对他们的行为进行编码、解码，最终得出了那些优秀的外交官应该具有三种行为素质，一个是快速进入当地政治网络，一个是有政治的敏感性，一个是对他人有积极期盼。麦克·里兰后来就把这三个要素应用到优秀外交官的选拔工作上，效果非常好。这之后，麦克·里兰发表了一篇题为《以胜任力而非智力选拔人才》的学术论文，在业界引起巨大反响，由此掀起一股人才管理的新浪潮。 一项统计数据表明，几乎所有世界500强企业都采用胜任素质作为人才管理的工具。作为一种人才管理工具，胜任素质的集合构成了人才的标准，这个标准不仅在人才的招聘、选拔、晋升中发挥基础性作用，而且为人才的培养和发展，以及相关课程体系的开发指明了方向，是一个能串联起人力资源管理体系的基石工具。以华立管理学院为依托，我们将胜任素质带进了华立。 [转载]华立集团如何做人才梯队建设？ （一） 管理学院最大的一块工作是做评建，即怎么建模，怎么测评，这是我们做人才梯队最关键的两项技术。我们在华立建立人才评价管理体系（图一），比如说第一个是评价理论体系，有胜任力理论，有人才测评理论，还有业绩评价理论，第二个是标准体系，包含企业核心胜任力，管理岗位和专业岗位的胜任力模型，还有很多的数据库，开发题库，测评方法，开发专家队伍，我们有很多外部的专家，还有评价反馈体系。我们每年对一百多个高管做评价，用的就是这个体系。 对人才进行评价后，我们可以给老板清晰的任用建议。比如五个事业部，目前岗位上几个高管的胜任情况就一见了然，谁胜任，谁不胜任，谁是可以的。这个评价也可以用来员工的发展，比如谁跟我们的标准一有差距，差距就是他培训的需求。所以我们这样的培训就非常有针对性。 跟技术创新相匹配的是管理创新，什么意思呢？在华立，人力资源管理部门的任务变了，变成业务总管了，我们主要做三件事，第一是规划，第二个做顾问，第三个做监管。 规划作业里面主要是量、质和政策。政策是定性的，你的招聘政策，培训政策往哪方面倾斜，质就是人才标准，建立胜任素质模型。量这方面就是增量，存量的盘点。现有人员6个，计划高管需要8个，但是现有人才里面包括不合格的，准备辞退的又有两个，就有四个短缺，只有两个途径补充，就是内部晋升途径，内部晋升只有三个，还有三个短缺要从外面来，这就是我们量方面的规划。 顾问方面，我们对各子公司的经营者提供教练和指导，给他们的经营者上课，专门讲人力资源提升技术，比如说招聘，胜任素质建模，课程开发，员工辅导，他们最重要任务就是管人，最重要的资源就是人力资源，所以你的人力资源要增值。以财务总监为例，我们每年培养20多个财务总监，通过授权，这个任务就落在集团控股财务总监去做这个事情，我给他提供一个路线图，他只需执行下去，就会得出我们财务总监15项素质。如果来不及开发课程，就选课程。我们分成三年，三年过去，我们就会有财务总监。每年一个班50个人，我预计三分之一的人三年以后流失，我还有30个人，每年20家并购，20个财务总监就足够应付了。所以华立我们并购了那么多都没有觉得人才严重短缺，华立的老板非常看重人力资源这个事情，用整个华立学院做这个事情，当时的华立集团共有6个委员会对董事局做辅助决策，排在第一位的就是人才委员会，其次才是战略。 在监管方面，我们主要做裁判，就是看各子公司的老总他们在做人才选拔的时候，考核的时候，他们是不是公开公正公平，有没有违规的操作现象。 第三个创新是机制创新，我们就建立了四个平台，用人标准平台，评估测评平台，激励平台和成长平台。事前管理建立两个平台，一个是用胜任素质建模，做各个层面的用人标准建设，一个是评估测评平台。事后管理也是两个平台，一个是激励平台，一个是成长平台，员工进来了怎么培养他，怎么管理他。 伯乐计划是我从同学那里得到的启发，你越帮助别人你自己越得到好处，才有动力帮助别人。好了，我一下子开窍了，为什么管理者不愿意把自己的员工开发出来，因为他自己没有好处！于是我们建立一个机制，把关键人才的猎头费用的一部分给管理者，如果推荐一个人才，培养一个人才，这些费用就给你。结果整个体系里面管理者就非常乐意来推荐人才，培养人才，因为这样他有好处。这对公司来说是一个非常大的好事，因为机制一旦放开了，春天就来了。华立的人才成长很快，有的员工本科毕业三年就可以做成部门经理，三年比十年、十五年发展都快，都因为有这样一个机制。   在师资队伍建设方面，我们对专家人才又有一个机制。一般来说，专家的心理认知趋向是纵轴的，打破沙锅问到底，另外也容易体现为狭窄，可能对市场不关注，过于关注技术导向，所以会挖一个坑，自己一直往下深入，也可能很容易被冒犯，别人说这个产品不过怎么样，他就觉得侮辱他的人格一样。他们在人际上、情商上不一定很高。所以我们把他放到管理岗位上就对他会有非常大的挑战。不是不能成功，但是有很大的挑战。我们要建立起很大的支持系统才能够干预把他放在管理岗位上做挑战。所以在这里，我们怎么样去建立这个支持系统。我们设了一个专家黄页，比如华立有一个国务院津贴专家，我们把他放在里面，华立所有的公司都可以请他去，他对华立的贡献不一定要当一个总监，技术老总。 一个员工进到华立里面，首先被要求填写一张信息登记表，我们多了一个职业兴趣调查表，你的目标是什么，你想管一家公司，还是事业部，你想做一条线，还是做专业。第二个，我们公司对他的能力素质测评出来以后，他的分值这样，我们制定针对性的发展计划，领导技能怎么发展，业务技能怎么发展，管理技能怎么发展。比如张三员工，他现在是人力资源总监，将来可以往哪里发展。人力资源总监将来是A可以替代，如果张三离职了，或者晋升了，BC谁能胜任，就看BC这里情况怎么样。他是立即晋升还是一年以后晋升，就看目标岗位开发的课程有没有上了三分之一，后来发展太快了，就要求有没有占一半以上，这是整个人才梯队建设