房企如何建立高效的多项目运营管理体系
引子：
中国经济挺过了2008年席卷全球的金融危机，中国房地产市场熬过了2008年的寒冬季节，随着2009年房地产市场在三、四月份刚性需求的释放，处于低谷中的中国房地产市场终于引来市场青睐，春天温暖的阳光沐浴在开发商的身上，大家倍感亲切！由于市场的回暖，地产开发商也开始蠢蠢欲动，纷纷开始进行土地储备的规模化扩张，6月到9月全国地王频现，其中以上海长风地块土地拍得者中海地产以70.06亿的土地交易价格，摘得全国地王桂冠，如下图（单位：亿元）：
截止2009年第三季度末，由克而瑞（中国）信息技术有限公司携手中国房地产测评中心、上海易居房地产研究院，发布了“2009年三季度中国房地产企业销售排行榜”：
从土地储备和销售额两个维度来看这个市场，是否正在发生着一些微妙的变化，销售额意味着企业变现能力，资金流是企业生存的命脉，在行业调整期2008年开启降价门事件，掀起行业降价始点的万科对这一点格外的看重，有着行业老大地位的万科，经历了几轮中国房地产市场的洗礼，在目前这个浮躁的市场并不一味的追求的土地储备量庞大，而更看重企业本身的活力。随着万科百亿融资方案获得提报通过，凭借其强大的品牌优势、资金实力、技术优势、内控体系、人力资源优势、成本优势、项目运营管理优势正酝酿着新一轮引领行业变革，我们拭目以待。
无论是销售额第一，行业领头羊的万科，还是土地储备后起之秀的恒大，还是国资背景的金地、保利、中海、奥园，抑或是近几年以景观、营销著称闻名的龙湖，还是港资背景的合景泰富、合生创展等之所以能够在近几年迅速布局全国，由一线城市迈向二三线城市，得益于其建立的优秀的管理运营模式和组织管控体系。
今天，我们就房地产企业多项目运营管控体系所涉及的内容，笔者在此抛砖引玉：
随着房地产企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发成为众多房地产企业的不二选择，由此加快了行业的洗牌速度，行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，房地产的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，房地产企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：
跨区域发展导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；
由于人员流动带来组织能力被无限稀释，项目宝贵的经验无法沉淀；
项目进度计划永远赶不上变化，项目超期、质量参差不齐，责任真空；
多项目运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；
绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；
内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；
……
对此，本文主要从以下几方面阐述未来房地产企业多项目运营管控的风险控制点：
1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；
2)根据汇报关系与职责选择合适的项目组织结构模式；
3)由集团、公司、项目的运营计划管理体系；
4)以项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；
5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】
6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；
7)科学有效的绩效管理管理体系；
8)持续优化的业务流程协同运营管理体系；
9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；
(一) 集团总部管理模式的选择：
集团层面主要阐明集团、区域业务单位、项目团队之间的权责利关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、集中采购、产品研究与创新等。跟进集团总部对区域项目公司集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。
2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
3)经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。
4)价值链管控：按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。这是万科在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。
万科从2000年开始进行第一次专业化（2005年郁亮提出管理精细化，被认为是万科的第二次专业化），当时的专业化主要是在万科集团建立专业化总部，由原来的类似战略型管控变为经营管控型总部，其主要举措包括工程、成本、设计、物业四条专业线，以及在总部设置一系列的专业化职能部门等。2005年，万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控，将客户关系定位为第五大专业线。
在实际运用过程中，对于房地产价值链的前端，由于这是价值创造的关键点也是高风险点，因此这一段是强管控区 ，集团对这一段相对比较集权，而对于价值链的中段和末段则是根据能力的平衡，分别采用监控和支持服务的原则进行管控。在决策段，集团全过程参与，而在价值链中段则采用关键点决策和监控的模式，在末端则主要是支持和服务。
在实际的操作中，集团或总部对项目的管控模式往往受公司的发展战略、公司内部的能力现状、股权结构、领导风格等多种因素影响，呈现出不同的特征，但无论采用哪种模式，都需要考虑有明确的管控思路、清晰的权责架构以及相应的支持配套体系。
(二) 根据汇报关系和职责选择合适的项目组织结构模式：
不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的，如万科；有选择项目管理型分权模式的，如昔日的黑马：顺驰，和众多投资性的房产企业。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其聚焦客户细分战略、开发产品标准化的专业化战略相关。而顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是昔日初创期的顺驰战略所不能接受的。
1) 职能制管理模式：
专业线统一归口到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。
2)项目公司制管理模式：
集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但是削弱了总部对项目的控制力度，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。
3)矩阵制管理模式：
又称双向汇报制管理模式，在管理模式下，项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显，多项目运作的时候很容易出现权力交叉、多头领导、责任真空的现象。
三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本、营销等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。而三种项目管理模式的核心区别在于哪里？请看下图：
(三) 建立科学的三级运营计划管理体系
无论是国内品牌开发企业，还是二三线城市的广大中小房地产企业而言，伴随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决多项目运营带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保运营计划的合理性、严谨性、科学性？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。标杆企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“运筹帷幄、决胜千里”的背后离不开其持续完善、有效的运营计划管理体系。
房地产企业的经营管理的成功，除了得益于高屋建瓴的战略布局水平、以及有效组织管控模式，更离不开任何一个单体项目的成功运营。房地产其典型的项目驱动式的组织运营，企业的收益源于项目的完成。
因此，房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台，经营计划基于项目开发计划有效执行，同时指导项目计划按照企业战略目标规划、分解。
（1）、企业经营计划：
根据企业的战略规划、战略目标以时间的维度进行分解形成企业年度的经营目标、盈利指标，从而形成年度经营计划，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”，见下图:
为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划-执行-绩效”四维螺旋上升的管理循环体系。
由此可以得出企业的经营计划主要是基于战略规划，形成企业从战略目标、盈利指标、年度经营指标：年开工面积、年销售指标、年度利润指标等等指标体系。从而指导项目开发计划的开发节奏！
（2）、项目开发计划：
项目开发的计划管理难点：
房企项目开发周期和价值链较长，受外部环境因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业线与外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈几何级数增长。因此，我们建立项目开发计划首先要解决的难点问题：
1)解决集团总部管理半径的扩大带来的对项目关键节点监控难度；
2)解决项目开发跨专业线横向协同带来的信息共享的难点；
3)解决项目开发计划按既定进度执行，保证项目开发任务的完成；
项目开发计划的管理思想：
第一：分级管控、合理授权、层层聚焦：根据集团总部到区域公司到项目团队管理颗粒度的差异性，制定不同管理层级节点计划。
集团总部：关注战略宏观计划节点，即：集团关键节点计划【里程碑事件】！
区域公司：根据宏观战略计划要求，制定区域项目公司的项目全过程开发计划，即：项目团队作战计划！！
项目团队：在项目计划指引下分专业线制定各自的进度计划，重点关注具体的实施过程。
第二：利润导向、以需定销、以销定产：建立“以利润目标为导向，以市场需求为始点，以销售为龙头，全程对项目的进度、质量、成本、现金流进行动态监控”的统筹管理机制，从而体现出触点设计、体验营销的牵引作用，并根据市场及项目开发特点，列出示范区计划。
第三：双向沟通、知识沉淀、关键成果为导向的综合评估机制：从而避免传统模式带来的信息孤岛危机，通过区域项目运营管理中心形式，系统化的反应项目从论证、策划、设计、工程、成本信息，在过程中沉淀业务知识，以项目开发节点关键成果为评估维度，对项目开发进行综合的评估。按时、保质、保量的完成项目开发任务。
项目开发三级计划体系的构成：
根据管理半径和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系。
一级计划（里程碑计划）：定位于集团总部决策层重点关注的“集团关键节点”。里程碑计划的编制要点是：
①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（Milestone）的时间点；
②通过各专业职能部门协商、讨论，确保其协调一致。
从而实现从在集团层面，以关键节点里程碑事件进行有效的管控、以一级计划节点达成率，作为评判项目计划执行的标准，由此实现从集团、区域公司到项目计划的分层级管理。
二级计划（主项计划）：定位于区域公司项目负责人的团队作战计划。在集团战略及里程碑计划的指引下，跨专业线横向协同，按照项目总控工期，制定立项到交房的全生命周期的开发计划，编制更为详细的项目主项计划。根据WBS细分任务层级（第1～Ｎ层），反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务协同配合。
三级计划（专项计划）：定位于各专业线职能部门的专业计划管理工具。各专业职能部门在二级计划的基础上，分专业线进一步细化，制定本部门的部门级工作计划（即：专项计划如设计计划、营销计划、报批报建计划、客服计划等）。三级计划受相应的二级计划的规范和控制。
总结来说，一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿项目管理、产品营销两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销客户关系等五大价值活动。三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。
正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业线的业务活动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过“管理＋IT”手段，通过管理与IT技术的结合，IT反映业务运营，建立POM（ProjectOperationManagement）项目运营管理系统，在过程当中将项目信息无缝集成，项目关键资料、文档、图片、模板以文档的形式在业务过程中沉淀于整个系统内，通过进度系统直观的反映出项目进度执行的情况，从而使各管理层级在会议沟通的时候聚焦讨论与决策，并及时的刷新调整的进度计划节点，立刻执行，保证项目开发节奏平滑有效。
以管理为目的，IT为手段实现管理诉求于业务运营的有机整合一体化，其应用模型如下图示：“里程碑计划”是集体层面基于战略实现的宏观计划，是项目开发的纲领性指引，需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划）。再以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、营造计划等分专业线的实施操作计划（专项计划）。通过对以上过程分解实现了“计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。
三级计划管理体系的延伸：
最近，有些标杆企业，在做到本身管理标准化的同时，在原有的三级项目开发计划的基础上根据工程专项计划，由现场工程师统筹负责继续细化到每一栋单体楼栋的施工计划，此管理的颗粒度进一步细化，并结合形象进度管理体系，将单体楼栋施工计划纳入到工作专项计划下的一大延伸。项目开发计划细化到单体楼栋固然增强了我们对项目开发任务的把控，但是，如果企业本身没有很好的项目经理人才库、没有很好的执行、汇报体系，没有很好的内部流程管理体系。如此精细化的管理层级，也只是徒增项目部的工作强度，形而上，好看不好用，最终变成负担，成为空中楼阁。
经营计划与项目开发计划的互动：
房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联动，有效互动？实际运作过程中，通常在“半年度”时间节点上，确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。也就是说：“区域半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看，这种变化也是还是相当大的，由此也形成计划管理的闭环。
通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题。公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏：在07年各大开发商通过实施项目开发提速策略，加快产品的面市；而08年的经济寒冬，又纷纷放缓工程建造进度，并加速销售去化的速度，来缓解经营压力，09年上半年纷纷争夺地王，开始各自的扩展策略，全国一盘棋，多盘联动，盘活资金，迅速套现，支持企业经营计划、战略目标的实现。